직원 8명으로 중식당을 시작하고 가장 힘들었던 직원 관리

1. 긴 영업시간보다 어려웠던 것은 교대와 인수인계였습니다

주방과 홀, 평일과 주말 근무자가 나뉘면 한 사람이 처음부터 끝까지 상황을 알기 어렵습니다. 앞 근무자가 남긴 일을 다음 근무자가 떠안았다고 느끼거나, 문제가 생겼을 때 서로의 책임이라고 말하는 일이 생겼습니다.

사장인 제가 없는 시간에는 작은 예외가 매장 전체의 규칙처럼 굳어지기도 했습니다.

2. 운영 약 6개월 뒤부터 지각 문제가 뚜렷해졌습니다

정확히 언제 처음 시작됐는지는 기억나지 않지만 운영 약 6개월 뒤부터 반복적인 지각을 크게 체감했습니다. 5분이나 10분이 아니라 1~2시간, 심할 때는 약 4시간 늦는 경우도 있었습니다.

교대 매장에서 몇 시간의 지각은 개인 한 사람의 문제가 아니었습니다. 앞 근무자가 퇴근하지 못하고, 사장이 빈자리를 채우며, 다른 직원들의 불만까지 커졌습니다.

3. 사장이 없을 때 이해하기 어려운 일도 생겼습니다

직원이 지인에게 주문과 결제 절차 없이 음식을 제공하거나, 지인이 왔다는 이유로 근무 중 함께 술을 마시는 일도 있었습니다. 술에 취한 상태로 출근해 정상적으로 업무를 맡기기 어려운 경우도 겪었습니다.

음식점은 칼, 불과 뜨거운 조리기구를 다루기 때문에 이런 행동은 단순한 태도 문제가 아니라 직원과 고객의 안전, 위생과 매장 신뢰에 영향을 주는 문제였습니다.

4. 체크리스트와 시말서만으로는 사람이 바뀌지 않았습니다

문제가 생길 때마다 체크리스트를 만들고 시말서를 받았습니다. 지금도 출력해 둔 시말서가 수십 장일 정도입니다. 일부 직원은 반복된 문제를 기록하고 필요한 절차를 거쳐 큰 분쟁 없이 근로관계를 끝냈습니다.

하지만 시말서의 장수가 늘어나는 것만으로 행동이 달라지지는 않았습니다. 어떤 규칙을 왜 지켜야 하는지, 다시 발생하면 어떤 조치가 이어지는지 일관되게 운영하지 않으면 문서는 쌓여도 기준은 약해졌습니다.

5. 호의와 근로조건의 경계를 설명해야 했습니다

직원의 사정을 고려해 근무시간을 바꾸거나 한 번의 예외를 허용한 적도 많았습니다. 처음에는 배려였지만 범위와 기간을 설명하지 않으면 다음부터 당연한 조건으로 받아들여지는 경우가 있었습니다.

호의를 베풀지 말아야 한다는 뜻은 아닙니다. 법적으로 보장할 근로조건, 모든 직원에게 적용할 복지, 한 번만 허용하는 예외와 절대 허용할 수 없는 안전·금전 관련 행동을 구분해야 한다는 뜻입니다.

6. 직원 의견을 듣는 것과 운영에 끌려다니는 것은 달랐습니다

사공이 많으면 배가 산으로 간다는 말처럼, 모든 사람의 요구에 따라 기준을 계속 바꾸면 매장이 어느 방향으로 가는지 알 수 없었습니다. 직원 의견은 들어야 하지만 책임과 손실을 최종적으로 부담하는 사람은 사장입니다.

지금은 직원의 생각에 휘둘리기보다 제가 세운 기준에 따라 운영의 주도권을 가져야 한다고 생각합니다. 이것은 직원을 함부로 대한다는 뜻이 아니라 모두에게 같은 규칙을 예측 가능하게 적용한다는 의미입니다.

7. 지금 다시 많은 직원을 채용한다면

• 출근·지각·결근 연락 기준을 첫날부터 서면으로 공유합니다.
• 서비스 음식, 할인, 취소와 환불 권한을 직책별로 정합니다.
• 주간·야간 또는 주방·홀 인수인계표에 담당자를 표시합니다.
• 문제 발생 시 날짜, 사실, 매장 피해와 직원 소명을 함께 기록합니다.
• 경고 뒤에 교육·근무변경·후속 확인이 이어지게 합니다.
• 징계나 근로관계 종료를 검토할 때는 감정적으로 통보하지 않고 전문가의 최신 안내를 확인합니다.